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正在热播的《乘风破浪的姐姐》第五季终于迎来冲突点，何洁三连问尚雯婕，团队现场氛围尬到冰点。还好萨顶顶作为团队长充分发挥“领导作用”，平息冲突，带领团队继续工作。
我们先看下大概过程（不评论嘉宾，重点看团队长萨顶顶的动作和行事方法）：
分词过程中，何洁提出某段跟尚雯婕唱。
萨顶顶支持成员的决定。
尚雯婕提出建议，考虑两个人声音的轻重，自己和郭碧婷唱更好，因为她和何洁都属于比较“重”的声音。
萨顶顶听到专业向的建议，认可采纳，好！
团队不和谐声音开始，何洁面色不虞，问尚雯婕：
“你咋知道我轻不下来”，意思是还是想和尚合唱。
萨顶顶跳出声音的“僵化”角度，从画面着想提出了建议：
尚雯婕和郭碧婷搭过2次了，画面上看没有变化、新意。
结果这个角度被何洁赶紧拽住，二连问：
“尚雯婕，我觉得没有必要”
大家都感受到了火药味，尴尬地不知道说什么。
萨顶顶立刻去触碰何洁的身体（这个小动作赞）、喊停，并以玩笑姿态拿出 “领导架势”。
结果，何洁依然没有听到似得，连怼第三下：
“你要（是）怕我……”
萨顶顶又立刻叫停，拿自己出来打岔，调节氛围。
包括后来何洁说自己要换个氛围，她给了何洁一个台阶“你上趟厕所吧。”
后台采访时，谈到做队长的感受，她的表达也是，看起来容易做起来难，以及需要关注队员、协调关系。
总体来看，萨顶顶这个团队长做得是很不错的，会关注队员的诉求、会幽默地化解、会给台阶、会有自己专业的建议，更重要的，她正视、直面了团队的冲突并及时给予了有效处理。
她所提到的这些困难点，相信每个团队长都会遇到。今天我们主要谈谈团队中出现了冲突时，团队长该如何处理。
首先说说两个常见的团队长不恰当的做法：
这可能源于团队长本身有一些情绪卡点，比如心理成长中习得的不知、害怕面对矛盾与冲突，所以任何这样的时刻都采取的是回避状态。
团队成员有争执甚至吵架时，团队长在一旁视而不见，或者默默等着其他人员帮助协调。
寄希望团队成员能自行处理，觉悟，让问题消失。
这也是延续上一条的沉默，就像“在沉默中爆发”一样，沉默不代表团队长没有情绪，只不过是压抑情绪罢了，外在没有表现但内在情绪瓶逐渐积累中，当满了时还是会有爆发，对着成员大吼大叫。
这个“满”也许是成员捅了大篓子，比如服务中骂了客户，或者只是很小的一件事，比如成员迟到了。团队长的大发雷霆很可能让大家有点莫名其妙，甚至觉得小题大做。
其实，很多时候团队长在自己心中放大了对质、处理矛盾带来的张力，因此觉得会很困难，不想面对那些“刺头”，殊不知这个行为让某些成员有机可乘，有漏可钻，反而让自己失去了对团队的管理和掌控。
团队管理中的矛盾既有某个成员和团队长之间的，也有成员和成员之间的，处理方法的底层逻辑是一致的。
以下这六个方法你可以试一试，也欢迎分享实践效果：
无论是成员个人，还是成员间发生了矛盾，作为团队长，尽管我们不可避免地会带入个人有色眼镜去看待不同的成员，但是在事件上我们需要保持中立的态度。
矛盾、问题的发生肯定是需要沟通来解决，既然沟通就需要尊重对方，尊重彼此，而不是你也带着盛怒的情绪来解决问题：
“你就是来捣乱的”
“你们就是不想让我好过”
“你们就不能像XX一样让我省点心吗？”“这个员工就行，我要把他搞走！”
这样你永远解决不了问题，只是带着情绪在宣泄而已。或者只是表面地让对方停歇，实际问题依然存在，时不时就要冒头膈应你，你更难受，对吧？
有这样一个小故事：
一个团队的成员张三和李四接到个任务，需要分一个橙子。为了保持公平公正，他们经过商讨决定由张三来切，李四来分，这样每人都有一半橙子了。张三吃了果肉扔了橙子皮；李四则扔了果肉，留下橙子皮磨碎做了橙子面包。
可以想象他们俩要么互不对付，要么缺少沟通——两人的目标多么互补的一致啊！
所以团队长在面对冲突的沟通中，也要专注在彼此的目标上。鼓励对方说出自己冰面下的想法、事实，观点和诉求，再来逐一处理。
退一万步，有些矛盾确实沟通也很难解决，但很多人是愿意为了目标而让步的。
比如萨顶顶，数次把大家拉到目标上来，就是这样的行为。何洁和尚雯婕不管此前和此刻有怎样的矛盾、不满，都需要为本次的公演舞台负责，这就是她们的一致目标。
很多团队长还会出现一个问题，想管，但不知道从何入手。比如有员工经常迟到：
你说你别迟到，扣钱不划算。员工说，没事，我不在乎这点小钱。
你说有年度全勤有几千块呢。员工说，没事，也多不了多少，找我爸妈补贴补贴。
你说你有没有集体荣誉感啊，就我们团队没有全勤。他说，集体荣誉感是个啥？能吃能喝？
对吧，尤其现在的00后员工，天大地大不如自己的感受大，他们通常喜欢“及时反馈”带来的乐趣——就要多睡那么十来分钟；不需要“延时满足”带来的奖赏——一年后拿全勤奖。
怎么办呢？除了冰山理论教会我们的，“迟到”的冰面下可能还有隐藏的某些内容我们没有抓住。还可以用一个管理法则来看——CPR找到问题根源：
①内容Content
问题首次发生时使用。
如某位员工迟到，首次发生时，你和他的沟通中聚焦事情本身的内容即可，“你今天迟到了10分钟，导致团队所有人等了你10分钟。下次请准时，可以吗？”，首次出现，他一定会说好的，下次不会再出现。
这个阶段你也没有必要深究，因为对方确实第一次出现，你做好记录，并获得对方的承诺即可。
②模式Pattern
没有一周，这个员工又出现了迟到情况，这个时候你可以往下走一点了，因为短期重复出现，从心理学角度来说，迟到对于他肯定有存在的意义，我们不是这方面的行家，知道背后是有模式即可。
可以深入去了解原因，“你上次承诺我不会再迟到，可你今天又迟到了，我担心下次还会出现，你可以告诉我是什么原因吗？”
第一次视为意外，第二次就需要探寻原因，找模式了。你要向对方强调，这件事是影响了你对于他的行为预期和判断的（重点在行为，不是人），你深究原因是不希望以后还出现。
③关系relationship
结果再一周，甚至不到这个员工又迟到了。短短一段时间三次，其实就有问题了对吧？管理者一定要介入管理并留有沟通记录，这是后续绩效或者胜任力评估的依据。
“这么短时间内你已经三次迟到了，我不想一直为这样的事情找你谈。但非常糟糕，这让我对你的信任感产生动摇，甚至影响到我们的关系，团队的关系。”
已经从事件上升到了关系、团队关系，就很严重了对吧？如果这位成员真的不合适，也许就要考虑去留的问题，这也是给这位员工的最后的警示了。
很多时候团队长只是看着事件的发生，没有记录，没有过往数据，甚至停留在不断要这样的团队成员写保证书、写问题检查报告，一点作用都没有。自己累死、团队士气、业绩也会受到影响。
CPR的谈话模式是帮助团队长跳出主观、无效沟通管理，走向客观、层层递进、找准问题根源的高效管理方式。
现在很多团队长已经有注意这一点，沟通尽量不在工作现场、会议室，这些环境相对严肃、拘谨，员工会不自觉把你放在对立面，或者无法放松下来。
尽量选择心理室、休息室这样开放的、舒适的环境中，员工可以放下心来，松弛地与你沟通。
用营造环境的方式卸掉员工的防御，更容易开诚布公、坦诚相待，融洽而友好。
沟通的法则有很多，个人推荐三明治沟通法，简单有效。
尽管近年陆续有一些管理者抨击这个方法过于迂回、效果差，但是从心理的角度来看，没有缓冲、或者权威命令式的沟通更容易激起人的逆反心态。
这个法则的概念和使用这儿就不过多展开，简单来说：
第一层，肯定，回顾过往、看到亮点，和缓关系。
第二层，批评，摆事实讲数据，直指问题。
第三层，鼓励，讨论解决方法，鼓励对方执行。
这里想要说一下三明治沟通法中的关键点，很多时候团队长没有注意导致沟通无效或失败。
1.不执着于论对错，重点在如何解决
“这个方案你给错了导致客户投诉，我们来讨论下有什么好的办法可以解决。”
而不是，“你怎么错的这么离谱，你为什么犯这么低级的错误！”
2.你真诚倾听比讲道理重要：
“我听到你说接到孩子生病的电话，确实会觉得很着急，毕竟我们都很爱孩子。”
而不是，“谁都有孩子，谁家里都有事，这不是做错的理由。”
3.拿数据事实优于感觉感受：
“这个月你已经有3次这样的办错投诉了。”
而不是，“我感觉你最近错误率太高了！”
4.少谈对方的动机，多谈自己的观察：
“我感觉你最近是不是有些焦虑啊，感觉不在状态。”
而不是，“你最近工作太急躁了，总是不在状态。”
5.就事论事，别翻旧账：
“希望这个方案能解决好客户的问题，让客户对我们还是有信心。”
而不是，“我不希望每个月都因为这些事给你擦屁股。”
5.用内动力来解决问题
经常会有管理者说，现在的Z世代员工，你用责任、爱心、诚意、金钱……统统都无法打动他们了。对啊，所以你要给他们想要的东西呀。
比如这一代员工爱游戏，有的服务中心现场就有很多轻游戏的形式，但你需要达成某些“数据”才有参与资格。对于这样的员工来说，其实游戏的奖品是其次，他们更享受这个“玩游戏”的过程，看到了“开始键”就有必须要按上去的冲动。
所以，对于上述的“爱迟到”人员，如果他认可接受迟到了，几千块的全勤奖不要了，你还能说什么呢？跳出这个局限！就如同萨顶顶，那我就不谈音色，我从画面角度考虑嘛。
那你就要从迟到的其他影响来谈：
“公司某个游戏这个时候启动你不来吗？”
“我们要拍启动大合照噢，一定要有你呀！”
总能找到其他的角度，不是吗？很多人不惧怕、重复某个问题，是因为他觉得这个错误行为的预期收益＞预期损失，你要试图拉大他的“预期损失”，他为了保持平衡不得不改变行为。
另外，团队长还要关注，员工经常犯的错误，产生的矛盾，是他不愿意正确的做，还是他不能正确的做？
不愿意要从意识、心态方面去引导、影响，不能就要从技能、技巧方面去帮助、带领。
好的领导力不是逼迫别人完成不可能的事，而是帮他们更容易的实现目标。
6.总结复盘推广
矛盾和冲突的沟通、剖析后，都是有需要解决的问题。当问题解决后，并不表示结束，一定要有总结复盘并推广的动作。
一般可以做两轮总结复盘推广活动，一轮对个人/问题处理人员，一轮对团队。
第一轮，个体。可以很简单、半正式的形式进行。重点在问题解决过程中，以后该如何预防问题的再度发生，同类问题发生后的解决方案，找出方案中的优点长处，形成微型SOP标准流程。
并肯定员工在过程中的付出与亮眼表现。
第二轮，团体。可以预约正式的场合，由该员工分享过程，类似“最佳案例实践分享”，重点在“防患于未然”。
这样做一方面给了这个员工团队关注度，表现舞台，帮助“后进员工”迈向“积极成长”；一方面让团队人员共同防微杜渐，避免问题的重复产生；另一方面也是团队积极、和谐氛围的塑造方式。
总之，就像萨顶顶说的，团队问题需要团队长用心去解决、协调。
祝愿每一位团队长都能学会当面对质、落实责任，引领团队走向卓越！
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