疫情之后，数字化的急速发展对客户体验带来新的冲击。一方面，企业逐渐发现传统指标的缺陷： 传统的指标要么太宽要么太窄，不够及时，或难以与业务目标相关联。另一方面，人工智能工具为客户体验工作带来各种各样的新应用， 在对客户体验投入不同程度的公司之间拉开差距。
此前，beBit与UXRen共同发布 《客户体验管理成熟度白皮书》，研究国内企业体验管理成熟度现况，搭建了可以从各维度厘清目前“客户导向”企业能力现状，识别企业在转型过程中可能面临短板的FRIENDS模型。我们发现， 目前国内超过60%的企业客户转型阶段仍属于起步期与发展期。在继续前行的道路上，国外企业的客户体验的发展是不是能够给我们带来启发和思考呢？哈佛商业评论在2022年对全球438名高管进行了调查，总结在报告《Beyond Net Promoter Score: Customer Experience Measurement Reimagined》中，呈现了国外客户体验管理的分析。本篇文章将提取此报告中的重点结论，欢迎大家进一步了解和讨论。
哈佛商业评论分析将调查中所代表的组织分为三组——领先者（leaders）、追随者（followers）和落后者（laggards）。
在问题：贵企业对客户旅程以下各阶段的客户满意度了解程度如何（售前/消费阶段、购买/消费阶段、购买后/消费阶段）？[0-10分，0分代表完全不了解，10分代表非常了解]中回答8-10分的为领先者，6-7分的为追随者，0-5分的为落后者。
企业们积极地承认 客户体验质量可以决定品牌的成功，但随着数字化的兴起，有效竞争所需的客户洞察——已经发生了变化。许多客户体验专家现在认为传统的指标要么太宽要么太窄，不够及时，或者难以与业务目标相关联。
33%的受访高管表示，他们的企业 对于指标数据来回变动的原因没有充分的了解。41%的高管表示，他们的企业经常 无法解释为什么客户体验指标会上升或下降，可见使用传统指标来驱动可操作的见解是多么困难。鉴于客户体验的重要性，这种缺乏理解可能会对业务结果产生有害影响。总部位于芝加哥的消费者信用报告机构TransUnion Co.负责体验和营销效果的高级副总裁吉尔·赫里奥特表示:“现在，体验是许多企业的关键差异化因素。”
考虑到如今客户体验测量的复杂性， 受访者表示，他们的公司采用了广泛的指标来衡量客户体验，其中以客户满意度(65%)、客户评论(49%)和NPS(45%)领先。在几乎所有情况下(NPS是个明显的例外)，领先者比追随者和落后者更广泛地使用这些指标。
领先者比落后者更有可能使用客户关系管理软件(领先者53%：落后者41%)； 以及客户数据管理工具(领先者43%：落后者16%)。领先者公司还能够更多使用各种定性机制来衡量客户体验，以客户调查为主导，投诉分析和社交媒体倾听。
领先者通常会激励客户服务代表迅速解决客户服务问题(领先者32%：落后者18%)。 领先者也更有可能确保上下渠道信息传递的一致性，以避免客户在此过程中需要重复问题(领先者40%：落后者16%)，并从客户的角度设计流程(领先者61%：落后者37%)。
研究客户体验的学者和寻找新方法成功衡量客户体验的高管们也提供了一些建议：
1）对旅程中客户最重要的时刻进行测量
“公司是不同的，所以他们应该提出不同的问题，以不同的方式分析数据，即使他们使用的是像NPS这样广泛流行的指标，”
“不要试图煮沸海洋，选择一些从你的洞察力中知道的真正重要的领域和措施，或者你没有洞察力的地方，你的直觉。然后在学习中适应。度量框架是一个活生生的、会呼吸的东西，用于指导行动。它并不是一成不变的。”
2）确保在客户旅程的关键点上收集数据
“虽然选择性很重要，但组织必须在通过测量记录早期的胜利之后继续推进，以确保他们在客户旅程的每个关键点上捕获信息。”
3）确保数据完整和准确
“公司应该花时间和精力确保使用的数据干净，也就是完整、正确和准确的数据。这些数据应该可以快速访问，这可能需要创建一个集中的数据存储库，可以从业务的每个部分提取数据。”
4）拥抱科技的同时一定要重视科技人才
虽然技术在今天的客户体验测量中发挥着关键作用，但，人，尤其是数据科学家和行为专家，在利用技术发挥最大优势方面必须发挥重要作用。
“你需要有人来解释你的数据，让它有意义。”
“花一些钱在数据科学家身上，让他们与行为心理学家携手合作。将现代数字技术的可能性与消费者心理学的见解相结合的能力，将越来越需要在客户体验管理方面脱颖而出。”
5）不要让个人偏见渗透到客户体验指标中
对于实际参与衡量客户体验的人来说，不要让个人偏见渗透到他们的工作中。
“相信作为我们这一行的专家，我们知道客户想要什么，并为此进行衡量，这是人类的天性。但如果你不能承认你是基于自己的偏见做出假设，你就无法正确衡量。重要的是要保持开放的心态，让客户的反馈和情绪来引导你。”
6）激励员工根据客户体验指标所揭示的见解采取行动
为了从衡量客户体验中获得充分的价值，Discovery建议企业建立一种机制，对客户体验进行共享问责，部分是通过激励结果来实现的。
“在Discovery，我们不会仅仅为了衡量和报告客户体验而衡量客户感知或客户满意度。”“我们把我们的指标转化为复杂的模型和见解，实时反馈给我们的业务，非常重要的是，赋予人们正确的信息，在正确的时间，根据这些见解采取行动。这种安排激励组织中的每一个人都为提供出色的客户体验而努力。事实上，从他们加入我们公司的那一刻起，他们就已经参与了这个游戏。我们的员工有资格获得与他们影响的客户指标挂钩的激励性薪酬，这具有巨大的上升潜力。”
今天，衡量客户体验走到一个分水岭，客户体验的领先者使用更多元的方式去测量体验且更与客户共情，这样的企业更容易实现客户体验促进商业增长的目标。哈佛商业评论的这篇报告向我们展示了全球企业在客户体验不断发展中会遇到的议题，也启发我们对企业自身体验管理进行思考，如何明晰我们在体验转型中所需要的能力和战略部署？
想更有效并有系统性的建立客户体验竞争力，建议参考客户体验成熟度（FRIENDS）模型，协助企业从不同维度厘清“客户导向”的能力现状，识别企业在转型过程中可能面临的短板，进一步聚焦资源。引用HBR报告中的一句话来结尾：“在如今体验经济时代，以人为本、与用户感同身受是创造持续竞争优势的唯一途径。”
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