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当下，越来越多的车企逐步验证，最有效的策略无疑均与用户体验管理（CEM）相关。关注用户的需求和体验，辅以产品、服务和多渠道运营，打造自身的品牌力，来面对日益激烈的市场竞争，成为破局的最有效砝码。回归“CEM”本源，要想消费者买单，贯彻CEM策略必然是公司战略层面的共识，是围绕着用户对产品的全面体验过程展开的。
用户体验成为新竞争环境下的高频词，一个品牌的用户，既可分享与种草，也可以监督和发表评论，消费者的声音到达了一个让品牌方“既爱又恨”的地步，表达和参与成为新时代消费者的权利。在信息超载的时代，落实以“消费者为中心”的体验管理体系面临着不同的挑战。数据问题也可能成为优化客户体验的重大障碍。这些因素包括组织层面对数据的管理，个人层面基于数据的洞察能力，以及数据本身的安全性等问题。
在受访的198名客户体验专业人士中，30%的人认为他们的数据集没有绑定到客户的统一视图中，21%的人认为大多数来源的数据都是可访问和可统一的，但他们只在有限的范围内使用它来推动客户体验，18%的人存在无法访问或只能有限地访问客户数据。
Quadient的Draeger指出：“公司所犯的最大错误之一是没有在部门间共享这些数据，这意味着并非公司中的每个人都能充分了解客户反馈。”
以大数据为基座，用户全旅程与场景定义，结构化度量消费者体验，进行体验诊断，追踪深挖消费者需求，优化体验业务，提升消费者满意度、忠诚度与推荐度，让真实的声音，发挥最大的价值。
完善的客户体验管理始于流畅的全渠道销售流程，而对潜在客户和现有客户无微不至的服务应贯穿于整个客户生命周期。麦肯锡汽车消费者调查发现，这对于中国车企来说极具挑战，因为98%的客户表示对自己的购买体验并非完全满意。
推动车企构建并完善用户运营策略的主要因素包括：拉新成本不断上升、消费者逐渐向线上平台迁移、复购比例提升，以及对客户终身价值的挖掘愈发重要。
客户生命周期价值带来新业务机遇：汽车的电动化、智能化已是大势所趋，这也意味着客户服务周期的延伸，给车企带来了提升客户终身价值的新机遇。车企必须与车主建立良好的沟通渠道、保持密切互动、把握需求变化，以有效推动汽车软件远程升级（OTA），功能订阅、充换电等增值服务的销售。
如何真正做到“以用户为中心”地与用户对话、服务用户，成为了传统车企玩转新能源行业无法回避的课题。服务设计作为传统车企向新能源赛道转型过程中至关重要的工作，不仅仅是对服务环节的设计，更是要关注与服务相关的商业系统——通过对人、物、行为、资源关系的梳理，进行基于用户需求的业务调整和商业关系重塑，最终提高员工效率，提升用户体验。
车企若想实现卓越的客户体验管理，就必须着重打造真正的全渠道客户体验。线上、线下渠道的信息不对称往往会使客户体验大打折扣。比如，客户在线上渠道预约了试驾，但到店后却被告知所选时段已满或没有可供试驾的车辆。而真正的全渠道客户体验会确保线上、线下渠道的互联互通和无缝切换，解决两者之间信息差的问题。蔚来在构建全渠道客户体验方面的成功证明了该策略经过精心的部署和精细化运营后，可带来显著的业务提升。
传统车企的组织结构通常以职能部门来划分，然而，由于体验管理贯穿于整个客户生命周期，且数字化、数据分析和其他可复用能力的重要性也日益提升，DTC(直连直营)模式需要一个跨职能部门来承接客户在不同阶段的需求。考虑到许多车企的业务横跨多个地区，且拥有多个品牌、渠道甚至销售模式，因此建立这样一个跨职能部门能够凸显规模经济效应，从而实现降本增益。 车企真正需要的是客户体验管理办公室，将之作为一个跨职能的中间层，以打通各职能部门，如市场和销售、财务和客户服务等，并通过一系列的开发和整合，向一线（销售）团队提供“开箱即用”的可复制能力，帮助他们加速业务拓展、提高工作效率。这种客户体验管理办公室既扮演教练员的角色，又担当监督员的职责，并与对口的一线团队背负同样的关键绩效指标（KPI），如销售完成率和客户满意度等。客户体验管理办公室还应监测并评估各渠道和触点的表现，并及时提供反馈意见助其改进。在DTC模式下，客户体验管理办公室是车企快速、高效地拓展规模、开展运营，并确保客户体验一致性的主要抓手。
企业可以通过调整关键绩效指标（KPI）、设置相关激励政策并赋权一线员工，以推动客户体验管理。
始终保持出色的客户体验管理，能够帮助品牌与客户之间建立一种如同铁杆球迷与其所支持的球队一样强烈的情感连接：客户忠于品牌，犹如球迷忠于球队，从不吝为其摇旗呐喊。
这种情感连接能在无形之中提升客户体验，为品牌带来更高的收入。
