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去年的年终总结beBit大中华区合伙人之一Andy写了一篇近几年NPS体验管理在企业实际执行中的心得回顾，受到很多朋友的关注。一年过去了，NPS在持续受到关注的同时，也有很多困惑和质疑的声音：导入NPS机制的好处坏处，适合什么发展阶段的企业，如何与企业实际的商业效益挂钩……今年的年终时刻，我们邀请到三位嘉宾一起，就NPS体验管理的六个问题展开讨论，录制了一期播客，聊聊有关NPS，有关体验管理那些我们走过的路，我们觉得企业必须要知道的经验和方法。
嘉宾介绍：
Gengen 主持人：beBit大中华区合伙人，擅长通过NPS体验管理项目推动品牌的服务创新和体验优化
Caesar 《客户资本》作者：beBit大中华区合伙人，专注为企业提供体验战略、数字策略和商业模式优化等多领域的专业咨询服务
Peiwen beBit前PM：国内Top新能源汽车品牌，车后服务体验设计运营
Caesar：
在运用NPS时，我们看到大致有两类公司；一类是NPS导入较早的公司，如字节、方太、华为、平安和滴滴。这些公司在导入NPS后，经历了一段调整期，如今已进入相对稳定的阶段。他们成功地将NPS从一个初步搭建的体系，发展成为固化且常态化的运营工具，成为提升用户体验和增强市场竞争力的重要手段。
另外一类公司可能就是在导入NPS的过程中，由于方法或执行上的偏差，导致NPS最终仅沦为简单的调研工具。过于急功近利地推行体验管理或NPS，可能在短期内与现有组织架构产生冲突，甚至引发经营上的反弹，资源被无效消耗。其实体验管理或NPS都是一个长期最后内化成企业的经营理念，文化脉搏的东西。
我觉得所有管理工具都是双刃剑，NPS亦是，使用得当可以成为企业竞争力的来源，但用不好则可能成为资源的消耗品。
Gengen:
没错，所以NPS到底有没有效，需要正确地对待这个工具。企业的态度还有立场很重要，我们看过很多的那些公司，为了调研而调研，为了采集分数而采集分数，为了高分而高分，这些都导致了非常多的负面效果。
Peiwen:
我觉得NPS非常有用，离不开。它是一个优秀的结果性指标，能够帮助企业识别和量化用户体验中的问题。然而，单靠NPS是不够的，因为它只是反映当前的用户满意度，具有较强的波动性，无法深入揭示问题的根源。所以应该把NPS作为整体体验管理指标体系的一部分，结合过程性指标进行管理。例如，通过分析NPS反馈，识别用户痛点，并将这些反馈转化为日常运营中的改进措施，从而实现全面的用户体验优化。
NPS有其价值，但不能孤立使用，必须与其他指标结合，才能发挥最大的效用。
Peiwen:
我觉得最重要的一点，NPS能够让公司内部，不能说所有人，但起码会让公司里大部分人开始认识到用户体验这件事。通过量化用户的实际体验感受，提供一个共同的视角。在日常决策过程中，员工会不自觉地开始考虑其决策对用户体验的影响。
此外，作为一个结果性指标，企业在年度业务评估时，会自然地使用NPS来审视和评估工作成效，促使企业反思和改进，从而推动用户体验文化的深入渗透。一旦少了这个结果性的指标，部门就很容易只盯着自己管辖范围内几个小的运营指标。有一个用户视角的结果性指标，会天然逼迫企业内部去做跨部门的拉通。它也可以带着大家在体验方面卷起来，促进了跨部门的协作与竞争，不同部门可以通过比较NPS分数，了解各自的用户体验表现，激发提升体验的动力。
Gengen:
是的，如果没有NPS这样的指标，企业在讨论体验时可能会显得很空洞，无法明确体验的好坏。
许多组织仍采用功能性结构，市场部、品牌部、销售部、售后服务部门……部门各自只关注自身业务范围内的用户体验。然而，用户体验涵盖了用户生命周期和全旅程的多个环节。在这样的组织中，成员难以全面了解用户的整体体验。因此像NPS这样的指标，对企业最大的价值，就是提供了一种共同的语言。这种共同语言统一团队对体验的理解，不仅帮助企业初步量化用户体验，还使得团队能够共同检视趋势走向，评估过去一段时间的工作成效。
Caesar：
我认为NPS可以从狭义和广义两个方面来定义。狭义的NPS是一个相对的指标，通过创造共同语言，将用户视角带入企业，让大家时刻考虑用户的体验。而广义的NPS则与战略、定位等结合，成为更全面的管理工具。
对于新创和小团队来说，由于他们的创始人通常更接近市场和客户，狭义的NPS并不是那么重要，因为他们已经对市场和客户有深刻的理解。然而，对于大企业来说，狭义的NPS非常重要，因为随着企业规模的扩大，内部人员与市场和客户的距离逐渐拉远，企业会逐渐失去对市场的灵敏度；而这时NPS能够重新将用户视角引入企业，帮助全公司更好地了解市场反馈，避免组织机制与市场需求脱节。我觉得NPS，以及和NPS形成的一整套管理体系对企业最大的效用就是帮助企业对市场持续敏感，成为推动企业战略实施和用户体验优化的重要手段。
Peiwen:
NPS作为一个结果性指标，非常容易引发内部争议。我们曾尝试将NPS分数按总部和区域的责任比例进行判责，结果发现这种做法极易导致部门间的争吵。每当用户给出低分，部门之间便会为责任归属而纠结，花费大量时间和精力进行复盘和回访，最终仍然无法避免争吵和资源浪费。我觉得NPS不应被细分到如此程度，导致判责碎片化。相反，也许这种时候我们更应该使用统一的指标，让大家力往一处使，避免将注意力和时间花在分责上，而是集中在通过沟通和服务提升用户体验。
但是当然，我也非常认同NPS需要被拆解，拆解后会有不同的驱动因素，比如产品的耐用性和服务的即时性。但它拆解到下一层之后，我们完全可以去找一些更加稳定的业务指标或运营指标，例如用实际的服务准时率来去考核服务的团队，而不是用 NPS 中间那个服务的百分比来考核服务团队。因为NPS还是一个用户主观指标，你把用户主观指标拆细了之后，加剧了不稳定性，大家吵架的这种事情会越来越多。
Gengen:
NPS 的这一个管理指标的时候，其实我们在谈这个指标的拆解，它是一个分级，并且是全旅程的一个概念。
过去我们发现，企业将NPS作为最终结果，用于考核服务部门和产品部门。这些部门常认为自己只能负责NPS的部分，无法触及其他方面。但实际上应该是NPS是大家共同的目标，而不仅仅是各自业务的一部分。即便我是产品经理，NPS也是我应努力的方向。在考核时，我们应共同关注NPS分数的趋势，并将提高NPS作为大家的共同目标。在这个过程中，避免过度细分责任，例如某个部门承担70%，另一个部门承担30%，因为这样会导致大量时间和人力的浪费，最终ROI也不高。也需要根据各自的业务性质分配责任比例，避免将100%的压力放在个人身上。这样可以确保NPS的权重适当，促进团队协作，共同提升用户体验。
大家应该集思广益，讨论如何整体提升NPS，而不是各自为政。
Caesar：
将NPS过度作为主要的考核和管理工具，会带来一些问题。NPS应保持在较大的层面，而不是过于细分，这样会让个人或部门难以承担过重的责任，所以必须配合其他客观指标来支持日常运营。
例如，在厨电维修中，一次解决率是关键指标，能够反映售后服务的重要环节体验，而无需频繁询问NPS分数。通过询问具体的关键行为动作，如收费透明度和合理性，可以更有效地进行日常体验管理，而不是依赖感性的NPS分数。这种方法不仅避免了因NPS波动引发的内部争吵，还能确保体验管理更加科学和稳定。NPS应作为一个大的指标，与其他客观指标相结合，逐步推进体验管理的优化。
NPS的初衷在于通过用户视角促进各部门的协作与合作。NPS不仅是一个衡量指标，更是一个推动跨部门合作的平台。作为部门负责人或高层管理者，应站在整体的视角，促进各部门之间的协调，确保战略和服务能够有效落实，提升用户体验。帮助企业重新聚焦用户需求，避免内部机制与市场需求脱节，进而提升整体业务表现。
Gengen:
NPS在企业初期导入时确实能带来显著的效果，因为它可以帮助企业挽回大量流失的用户，提升了体验指标和绩效。但随着时间的推移，当NPS分数已经达到60、70、80分时，我们就会遇到一个实质性的问题：在NPS已经做得不错的情况下，我们还能如何进一步提升？我有一个客户，他们的NPS已经做得很好了，但再想从NPS机制中找到成长空间时，发现ROI很低，很难找到原因。因为NPS管理机制是基于拆解用户体验旅程的视角，它无法跳出现有的系统框架。所以，即使我们在这套框架中做得很好，这种极致的体验也很难再驱动下一步的增长。
NPS的最大价值在于协助战略导入，作为战略与用户之间的桥梁和沟通工具。它能快速发现问题和用户不满之处，但前提是企业已经制定了良好的战略和设计。如果没有明确的战略方向，NPS无法最大化其价值。因此，企业需要先制定明确的战略、设计和沟通计划，再利用NPS作为采集用户反馈和桥梁工具，才能真正实现用户体验的提升和业务的盈利增长。我们需要正确对待NPS，不要神化它，把它想成是一个万能的工具。
Peiwen:
以我们的一条业务线为例，分数已经达到了4.94、4.95。还需要再投入更多精力将其提升到4.99分吗？其实这么做对业务本质影响已经不大了。那这个时候我们还要不要继续去看NPS？要不要看用户的这个体验指标？一定要的，因为我们现在很多的忠诚用户愿意给我们买单，是因为我们确实服务的比这个市面上其他的人做的都要更好，那体验好、服务好是我这项业务的核心价值点之一，那我们一定要花继续花这个精力去做维稳，去维持我好我的好服务，在企业规模扩张的过程中，我不能让这个服务下滑。
我分享一个有趣的经验，在尝试新业务的时候，我们会设置“新手保护期”。因为此时我们是希望突破一个新的服务，去打造一个新的服务场景出来。这时候不会再要求业务做到完美，我们会设大概半年到一年的新手保护期。这个阶段我不会去考核业务的体验好不好，只要没有特别严重的客诉，那就去放手尝试。
Caesar：
所有工具都有其局限性，NPS也不例外。NPS在企业里扮演的角色是确保服务战略能够被很好执行到位。但NPS并不是帮助我们确定服务战略方向的最佳工具，因为这涉及到人群分析、竞争分析等，这些是公司竞争战略分析的一部分。
我认为NPS的定位应该是公司的管理层和战略层要有一个清晰的思考，NPS结合的过程是确保战略能够被很好地落实下去，并且能够被用户感知到。NPS可以作为一个平台，与各个不同的战略之间进行强交互和对接，确保战略有很好的执行和落地。但NPS不能取代竞争战略的设定或创新战略的规划。NPS与这些战略有关，因为最终这些战略都是落实到客户如何感知公司。例如，我们之前在做手机测量时，发现华为的产品线在全价位段都显著领先于其他品牌，这是通过NPS的过程了解到的。产品战略不是NPS制定的，但通过NPS的过程，我们能够了解华为在产品方面保持全方位的领先，这就是确保产品战略成功的例子。
Gengen:
在讨论体验在企业中的重要性时，体验管理的权限应该如何分配？据我所知目前，很多组织中体验团队的角色更像是幕僚，缺乏足够的决策权。这导致他们只能暴露问题，却无法直接解决，进而降低了体验管理的效果。为了有效管理用户体验，体验团队需要具备与战略层沟通的能力，推动跨部门协作，确保体验问题得到充分重视和解决。
Peiwen:
确实，NPS作为一个工具，应该被拆解成发现问题和解决问题两部分。我们拥有成熟的问题发现机制，能够明确NPS分数低的核心原因。然而，解决这些问题时，我们面临诸多平衡。例如，如果发现服务过程中某个物料质量不佳，体验团队是否有权暂停物料制作并进行更新？或者，如果是人员服务不到位，是否可以暂停相关人员的服务并重新培训？做体验的人的权限到底应该被定在哪？
在一些企业，如滴滴的豪华车服务，体验团队能够深度参与服务验收，并有权限暂停不合格的服务人员，从而确保高标准的用户体验。然而，大多数企业的体验团队缺乏这样的全局战略视角和决策权，这对个人的资质要求就会非常的大。相信滴滴他们一定是先建立起了这样一套流程的机制，已经能够去识别风险红线，大家才能形成这样一个共识。
Caesar:
像亚马逊这样的公司，在体验管理上是建立了明确的前置红线机制。例如，当客服发现某产品连续三次收到质量投诉时，可以直接一键下架该产品。在事先这种机制就被定义得很清楚，确保了服务和产品质量的高标准执行。我认为，体验团队在前端分析时通过预先定义的规则和红线，能够在发现问题时迅速采取行动，避免事后争论和资源浪费。
Peiwen:
我认为未来有两大核心需要改进。第一，我们的体验管理流程和机制仍不成熟。产品开发有IPD流程，体验管理缺乏行之有效的流程，比如如何定义体验指标、判责机制以及决策权限。这导致不同公司在使用NPS时效果各异。因此，我们觉得未来需要共同建立完善的体验管理机制。
第二，NPS必须回归到用户的全生命周期价值。体验管理不仅是为了提升用户体验本身，更是为了让用户认可品牌并增加消费。因此，我们需要将体验与用户生命周期价值紧密关联，确保每个参与者都重视用户体验。这种关联才能使体验管理更有根基，推动用户价值的最大化。
Caesar：
我也觉得是两件事。第一件事就是 NPS本身能够去解决的问题跟覆盖的范围，我觉得是需要去讨论的，这里包含讲NPS作为管理跟考核的指标需要如何与其他的工具合作，如何确保体验管理落地等等。
第二件事是NPS如何与企业战略紧密结合，让NPS不仅是管理工具，更能支持战略定位。例如，通过NPS了解企业在同质化竞争中的优势，是依靠产品特性还是服务质量，从而指导战略决策。我一本新书《客户资本三角》，总结了我们近十年推动NPS战略规划和落地的经验与思考。这本书当中把刚刚讲的 NPS 能创造的这些所谓的用户价值整合统计叫做客户资本。我自己会期待，我们今天财务报表上面都会看很多的指标。那未来在财务报表上会有一个很重要的指标和客户创造的价值紧密相关。
Gengen:
在实际运营中，体验管理面临诸多挑战，但也有明确的改进方向。未来，我们需要将体验管理与用户生命周期紧密结合，通过战略指导，将情感化的用户体验量化并有效沟通。这不仅有助于提升用户满意度，还能为企业创造深刻的客户记忆和商业价值。希望在新的一年里，更多企业能够内化NPS机制，完善体验管理流程，实现用户体验与企业战略的完美结合。感谢两位的宝贵分享，祝大家新年快乐！
