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上次聊到新员工后，又有客服同学问：
李老师，新员工进班组后，也很难啊。我作为团队长也就一个人，要管理几十个人，每个人又有自己的脾气、想法，今天安抚这个，明天开导那个，有什么好方法能“体系”地进行团队管理么？
有呀，但在回答这个问题前，想谈谈客服中心基层管理的3个特点。
大多数客服的管理，其实没有基层管理者也是可以运行的，因为有强大的客户服务系统、规则，有完备的服务流程，有针对个体的绩效考评指标，有完善的晋升薪酬制度等等。
即一个客服人员，哪怕没有归属团队，也可以上岗工作。所以，几乎所有客服的管理都是强机制、弱管理的模式。
当然，这不是否认基层管理者/团队长的作用，而是想说明客服中心机制与团队管理的关系。
很多客服的团队长/班组长，是带有生产任务的，尤其在服务忙时。
这一点有别于很多企业的团队长，管理只做管理工作，客服中心的团队长大概一个月有20-50%的工作时间是作为“一线员工”工作，其余的时间才是管理工作。
两条腿走路且要都能走得好，对基层团队长的要求着实也不低。
客服中心的基层管理者99%都是由一线座席晋升而来，即大家都是管理小白，管理好团队/班组、领导力的学习过程大概来自以下四个方面：
总的来说，客服中心团队长的管理幅度大概是15-40人，是一个既具有挑战性又充满机遇的角色。
团队长要在“上头一根针底下万条线”的情境中做好自己的角色任务，需要展现出色的领导力、协调能力和执行力。更需要在有限的空间和资源下，面对琐碎而繁重的工作任务，管理众多且多样化的团队成员，以实现组织的目标和愿景。
关于员工管理，非常推荐运用高效“管人”的“意愿能力四象限”法则，基于团队成员的意愿和能力两个维度，将团队人员划分为四个象限，从而帮助管理者进行人员识别、能力助推和队伍优化提能。
这个法则很简单，用横竖两个轴、四象限表示不同的意愿与能力组合，你可以盘点自己队伍里的人员情况，将其进行划分、归类到具体的象限。为了便于理解，我给每个象限设定了一个特色代号，分别是：
▨ 意愿高能力高——明星
▨ 意愿低能力高——猎狗
▨ 意愿高能力低——小兔
▨ 意愿低能力低——老猪
如果划分好了，我们看看不同象限的人员该如何进行管理动作。
每个团队里都有这样的员工，天生就有“服务力”，无论是质量还是效率都挺好的。对于这样的员工，团队长不需要花费太多的心力去改变、纠偏，而是需要通过这几个小动作推动其保持积极、领先即可：
①给他空间，让他发挥：例如上了新的业务，要统一话术、流程。其他的员工可能需要团队长逐一检视、考核，确认其掌握。对明星员工就可以省去这一步，不需要催，明星员工吸收新知识的能力是高于大多数团队长的。
②争取激励，获得回报：明星员工的“声名远播”也需要团队长的“推波助澜”，在团队长对自己上级的汇报中、评先评优中，要积极宣传，帮明星员工争取荣誉激励。一方面明星员工获得精神物质的回报，另一方面塑造你团队的荣誉感、向心力。
③职业规划，成长目标：不需要团队长多管不代表不用管，而是要有针对性的，比如明星员工是有转岗的需求？是有赚钱的计划？还是有做管理者的目标？不要害怕明星员工的“离开”，团队长要坚信你可以塑造很多明星员工，这就是你的管理任务，要像星探一样去挖掘你团队里的“潜力明星”。
所以在了解了明星员工的需求后，尽可能帮助他去找到实现的路径，这个过程中他会更愿意帮助你去带教更多的明星员工。
在客服的团队中，一般明星员工大概也有几个过渡方向，比如：
明星类员工的管理关键是：授权，“你做我赞我支持”，团队长以信任、欣赏、激励获得对方的认可。
大部分团队也有这样的员工，有能力，就是不好好做。业务能力杠杠的，就是意愿不强，比如：
团队长找他情绪谈心也好，绩效面谈也罢，他要么表面敷衍，答应却做不到；要么讨价还价，还找各种借口推脱。总之，就像一只需要“训练的猎狗”，经常不听你的指挥、不配合。能力强，却总会“咬你一口”。
尤其很多转岗、新晋的团队长，去往一个成熟的团队时，总有一些老员工，甚至是和你竞岗失败的员工，属于这个象限。怎么办呢？
此类员工往往很“现实”，需要即刻的“获得感”，那么在管理中可以尝试这样做：
①认清现状，明确得失：比如一位此类型的老员工，你推三下他动一下，你可以清楚明白地告诉他，长此以往他将面临怎样的局面，收入、考核、绩效、晋升、目标、愿景等会有怎样的变化。同样的时间单位，他对比同类型的同事，将会失去什么。
②认同管理，共同收益：同时告诉他，如果配合，他又可以收获什么。让其明白在团队里，付出与收获是呈正比的，把获得量化出来告诉他，用时间、用数据、用事实来说话。
③明确需求，规划路径：了解他们的需求，他其实也有成长诉求，只是前面失败了，甚至是因为你而失败。分享你的成功经验，从竞争者转变为引领者，带领他成长。
猎狗类员工的管理关键是：推销，“你说我听我分析”，团队长以倾听、分析、支持获得认可。
说到小兔你会想到什么？软软弱弱又可爱，就像新员工一样。是的，大部分此象限的是新进员工，尤其6-12个月的新员工，熟悉业务与操作了，意愿非常强烈，但是服务经历尚浅，总有一些让人哭笑不得的错误发生。所以这类员工的管理，在辅助环节可以参考这一篇中的方法：客服新员工留存难？从这三方面对照改善试试。
需要说明的是，新员工是团队宝贵的力量，如同上文所说，我们不害怕明星员工的“离开”，根本原因是要有源源不断地“新员工”供你培养，能留住新员工的团队更有未来。
尤其你恰好也是一个新晋团队长，在你培养辅导下成长的新员工也将是属于你的“左膀右臂”，俗称“自己人”。
小兔类员工的管理关键是：参与，“你问我答我呵护”，团队长以及时帮助、呵护、带领获得认可与支持。
这个词很容易想到《西游记》里的猪八戒，在各种人员分类中常会出现的角色。这也说明这样“躺平”的人不在少数，对吧？尤其现在都鼓吹要反内卷、松弛。
这样的理念没有错，人的本性就是趋利避害的，但当你选择进入工作、创造价值，就需要有“反人性”——克服懒散、克服舒适区、不断成长和进步。这种精神是推动个人和社会不断前进的动力。
落到管理中，这样的员工确实有点无处下手，团队长作为基层管理者又没有人事权，你不能直接说“这个人不行我就要开了他”。所以可以这样试试：
①给机会，定目标：团队长就如同是刚认识这样的员工，做一次基于他能力基础上的访谈，共同探讨接下来的目标——最基础的、都不需要垫脚，只要坚持工作完成即可。
比如有的员工服务数据特别差，无论是工作量、服务质量都不达标，你要么给他一个工作量达标、要么给他一个质量达标的任务，观察其完成情况。
②勤跟踪，做记录：给了目标后，一定要短周期的关注，情况不太好时实时介入。了解确认无法做到的原因，意愿？能力？或其它因素。无论哪一种，给予帮助并做好访谈记录。
③舞大刀、挂萝卜：过程中，多“舞大刀”想一些辅助其完成的办法；辅之以“胡萝卜”，公司里、团队里的资源/奖励，为这样的员工多找一些。
即面对这样的员工要做两手准备，一手是尽力带动其成长，一手是如果他确实不合适、拖了整个团队的后腿，为“理性淘汰”做准备。对，就是这么严峻的词，这也是团队长为团队负责的工作之一（下篇我们会具体探讨）。
老猪类员工的管理关键是：吩咐，“我说你做你听话”，团队长以直接、有效的教导帮助其获得转变。
以上就是四个象限不同员工的能力助推探讨。
当然，管理工作所面对的并不是只有如此积极的一面：管理者付出了，员工就一定会有变化、成长、能力地跃迁。
作为管理者一定还要绷紧一根弦：在“激励员工变好”的同时，如何“防止员工变坏”？如何面对、处理“变坏了的员工？
具体内容，见下篇。
