某领先精品业者近年遇到顾客严重流失的问题，针对此问题公司内部出现许多不同的声音，营销部门当中有人提出「应面向高端顾客推出更精致化的实体店服务」，有人认为「应随着时代改变瞄准年轻人」，同时，前线客服单位则反应「顾客常抱怨送货速度太慢」，销售人员则表示是因为「会员优惠不够吸睛」．．．等。

面对大大小小不等的议题，有些需要创新有些则待优化，有些涉及公司整体战略有些只需要相关部门处理，最大的难题是究竟何者为造成顾客流失的真正原因，没有具参考性的分析协助判断，该业者管理层对于该如何解决毫无方向。

我们发现市场上不少企业都曾经遇过相同状况，原因在于顾客的期待跟企业提供的体验之间出现落差，但企业往往不知道是哪一个环节出了问题，导致无法对症下药采取有效行动。

针对企业痛点，我们提出全新的体验战略框架，自诊断分析到创新落地，强调在创新产品/服务或是设计理想体验前，应首先通过诊断分析厘清问题所在，才能有效定义创新机会点及改善优化空间。

接下来这一篇文章将以三个重点说明诊断分析闭环的五大步骤：

【步骤一】定义目标：厘清自己要什么？

每一家企业在市场上的定位和发展状况皆不太相同，依据不同的商业目标，体验蓝图的侧重点也会有所不同，建议企业在开始制作体验蓝图前应厘清商业目标。

通过企业的产品生命周期框架，我们可以将企业发展分成四个阶段，不同阶段的企业面临的商业目标从创新、获客、留客到转型，各有不同；据此影响了体验蓝图的侧重点，包含从0到1的价值主张创新，1到60的体验蓝图打造，60-100的体验蓝图优化，至重新定位的价值主张重塑，如下图。

根据目前在市场上的定位及发展，确立商业目标及体验蓝图的侧重方向，而不是跟着风口或是竞争者，才可以确保创新/优化举措符合企业所需，带来实质的成效。

【步骤二至四】理解现况：厘清自己现阶段的表现怎么样？

确立商业目标后，可以借助「体验蓝图〈Experience Blueprint〉」梳理目标客群现阶段的体验状况。

如下图，体验蓝图由场景、顾客需求及体验要素组成，建议使用定性方法探讨并解构顾客的完整样貌，盘点出基于顾客实际行为及经验的全触点体验，再结合定量方法左证，以绘制出现阶段完整的体验蓝图。

值得探讨的是，体验要素，也就是所谓影响整体体验的驱动因子，亦有层级之分，根据顾客从表象到本质的需求，体验要素有三种层次，如下图，分别是言语、行为及内心价值观，越表象的需求波动将越大，反之则趋向稳定。

根据不同商业目标，需要探究的深度也有所不同，追求短期速赢可着重于表层，如依据客诉抱怨、不满展开行动，以治病为例，就是脚痛医脚、头痛医头的道理；至于中长期优化或是创新则须深入本质，如顾客期待、核心价值，据此打造理想体验才是根本之道，如同治病，找到真正的病症所在再对症下药，才是治愈的良方。

至此大家可能会产生的疑问是，为什么我们谈体验蓝图〈Experience Blueprint〉而不是用户旅程〈Customer Journey〉？

随着顾客体验发展，传统用户旅程，以线性方式探讨用户行为，已经不适用于互连网时代。当前，顾客行为走向场景化、碎片化、复杂化，消费旅程各阶段的行为经常是反复、非连贯的。

以线上购物为例，顾客不一定看到广告才有购衣欲望，可能是在其他渠道看到网红的衣着推荐，又或者是在购买机票时想到要添购旅行时穿的衣服，此外，现今顾客可能是在拿到货后才作考虑或评估，不喜欢就退货，不像过去一样是先考虑才购买，顾客的行为已经随着互联网化更加难以预测。

因此，体验蓝图自用户旅程地图延伸，加入「场景」及「体验要素」的概念，场景不是线性串连，而是相互贯穿，自全局思考盘点自产品使用到服务体验的所有细节，更能够全方面挖掘顾客的需求与行为，适合作为服务流程优化或是创新执行的工具。

【步骤五】议题优先排序：如何展开行动？

厘清体验现况后，是否有so what是实现创新或是优化至关重要的一步，我们建议通过两大量化工具Kano及NPS模型鉴别何者应优先解决、何者应创新，以作为下一阶段体验战略定位的输入，以下将简要说明两大量化工具的做法及使用时机：

• Kano模型

将顾客对产品/服务/渠道等体验需求分为三种属性：

1. 基础型：用户对产品／服务的基本要求，是用户认为产品／服务“没有不行，但体验再好也不会大幅提升体验感”的属性或功能

2. 期望型：顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系，并不是“必须”的产品属性或服务行为

3. 兴奋型：不会被顾客过分期望的需求，但一旦被满足，顾客表现出的满意状况也非常高

   

根据企业的商业目标，KANO模型协助我们将待优化的体验進行优先排序，常见以下两种路径：

1. 创新为目标：针对刚进入成长期的企业，首在创造兴奋型功能让顾客感到Wow，达到获客目的，适合采用基础→兴奋→期望型的实施顺序

2. 优化为目标：针对步入成长期后期甚至是成熟期的企业，因为早期大众已经获取，目标为留客而非获客，这时候应稳扎稳打，适合侧重期望型需求，应选择基础→期望→兴奋型的实施顺序

• Analytical NPS模型

NPS模型奠基于NPS指标，也被称为顾客净推荐值，是一种计量某顾客是否会向其他人推荐某个公司、产品或服务可能性的指数。

传统的NPS模型中，常见有Relationship NPS及Transactional NPS，其中，Relationship NPS为评价企业与顾客关系所设计，目的是进行体验迭代优化；Transactional NPS则是为了解顾客对于某次经验的意见与评价，举例来说，在顾客购买后的24小时内寄出问卷调查满意度，若发现有不满，可立即采取行动。

除了上述两种目的， 倍比拓（beBit）認為在战略规划层级还有更重要的全局诊断阶段，用于协助企业站在制高点，自全局理解哪些体验要素对顾客更加关键，以分配资源、制定战略，做为优化体验蓝图的诊断分析工具，此步骤我们称之为「Analytical NPS」，此模型侧重在找出影響NPS分数高低的要素，以及各要素在整体体验中所占的权重。

在诊断分析闭环中，我们运用Analytical NPS概念，结合体验蓝图中的体验要素，利用二维分析定义各体验要素在象限上的位置，根据其重要性及急迫性展开相对应的措施及业务排程，如下图。

落于右边两个象限的是与NPS指标高度相关的要素，右下方当前顾客满意度较差的，亟需优先改造，右上方已经有较高满意度者，可以继续优化，突破客户期待；至于左方与NPS相关度较低者，优化的重要性低，在运营排程中可以忽略或者降低优先度。

回到开头的精品业案例，为了协助该公司管理层探究顾客不满及流失现象背后真正的因素，我们采用Analytical NPS模型排序议题的优先顺序，发现多数人所认为的「实体店服务是否再走向精致化」、「不够年轻化」、「送货速度太慢」、「会员优惠不够吸睛」．．．等，都不是主要原因，反而是「能否提供新颖、创意、与众不同的点子，启发时尚穿搭灵感」此要素落在上图急需优先处理的第四象限。

此洞察让该业者明确问题所在，比起做一些不痛不痒的物流體驗提昇、或打折优惠，当务之急是正视顾客对该品牌时尚先锋的期待，重塑品牌价值，找回时尚指标的地位。

总结

回到体验战略的核心，从顾客视角先理解当前体验的缺口以及机会空间，据以思考企业的战略方向。而本文提供企业一个思考框架，协助企业检验当前顾客体验状况，并排定议题的优先顺序，做为战略拟定的输入。

截至目前，我们都是从顾客视角的Outside-in角度检视机会，下一篇将介绍Inside-out的创新落地闭环，以形塑企业价值主张为主轴，说明如何结合顾客、企业及市场需求形塑价值主张，进而设计理想体验蓝图，规划产品/服务设计及营销模式甚至到组织的整体运营体系。