⾯临挑战导致的企业运营成本⾼企和低利润回报等；企业管理能⼒是否经得起考验？是否能⽣存和持续发展？

企业不能被动等死，要⾃寻出路。

在讨论应对和⾏动前，我们先看看企业经营的外部⾏业挑战，从波特五⼒模型精简的两个维度来看：

竞争加剧：当前企业⾯临直接竞争者的同质化激烈竞争，⽐如McKinsey报告《后疫情时代CEO如何带领企业实现持续增⻓ (2022)》指出不同竞争位置的企业在⽩热化市场⾯前都处境艰难，近四成在未来10年将失去头部优势，⽽底部企业想要摆脱垫底机会将更难，⽆论企业处在什么位置都有⽣存危机；新技术创新应⽤的⾏业颠覆者也潜伏在暗处⻁视眈眈，即便今天有绝对市场优势的企业也可能稍不留神就⾛向消亡，没有⼈愿意成为第⼆个诺基亚；

增⻓困境：企业增⻓瓶颈同样⾯临下游客⼾和上游供应商的腹背受敌；国内企业⽬前⽆论公域、私域都⾯临获客难、成本⾼、保客难、低客⼾⽣命价值等问题，背后有消费者因收⼊变化所致的升降级或需求⾃⾝改变，也有因竞争导致的低切换成本；此外，客⼾价值创造和交付价值链条上，也出现上下游垂直兼并整合趋势，直接⾯向终端客⼾的DTC（Direct-to-Consumer 直⾯消费者，即品牌跳过中间渠道，通过⾃建渠道与消费者进⾏沟通、营销和直购等）模式越来越受企业和消费者⻘睐；价值结构上的洗牌让企业增⻓⾯临额外变数。

同时，在企业内部也⾯临以下经营困局：

客⼾流失：当前企业采⽤的垂直化职能部⻔组织和运营管理模式，因为职责边界重叠或间隙所致权责不清是产⽣客⼾体验问题和导致流失的重要原因；

缺乏韧性：近⼏年疫情蔓延和诸多⿊天鹅不确定性事件频发，对企业保持稳定或敏捷运营提出较⾼要求；不能跟随客⼾需求变化“因需⽽动”会降低企业应变能⼒和灵活性；

潜能不⾜：企业通常通过技术投⼊或客⼾理解寻求创新发展优势，但研发投⼊⼤、周期⻓不适⽤⼀般企业，但客⼾研究和真正客⼾导向不够也限制了企业以四两拨千⽄⽅式创新谋求发展；

决策质量：企业为谋求发展在⼤数据等技术上已有相当投⼊，但主要围绕内部运营结果的数据化和智能化；因外部客⼾需求数据获取和管理难度，以及⻓久重视不够导致商业决策过多倚重内部。

这些外部挑战和内部困局背后都有客⼾及客⼾需求的深层原因，通过客⼾深刻理解和投⼊回归企业经营根本，将帮助企业获得终极致胜法宝。那企业要如何修炼内功，围绕客⼾及需求组织经营活动呢？

这些挑战和困局，有些因为对客⼾重视不够，

有些因为对客⼾需求满⾜投⼊不够，但回归客⼾及需求始终是企业经营的终极法宝。

企业经营的客⼾导向尝试

传统上，企业曾经或正在通过下列理念为核⼼的实践尝试客⼾导向经营，但最终实践效果并不完全如企业所愿，从⽽帮助企业⾛上真正以客⼾及客⼾需求为中⼼的经营模式。

营销概念

上世纪90年代开始，企业越来越认识到以客⼾或市场（⽽⾮产品、技术或销售）为导向的重要性，这也构成营销理念的核⼼。

实现公司⽬标的关键在于确定⽬标市场需求，并以⽐竞争对⼿更有效和⾼效的⽅式满⾜客⼾。营销概念从清晰定义的市场开始，关注客⼾需求并协调所有影响客⼾的活动，通过满⾜客⼾需求实现利润。虽然营销概念谈及客⼾或市场驱动，甚⾄开发了市场导向量表诊断企业的客⼾导向程度。但Schmitt认为仔细研究传统营销概念的模型和⼯具会发现：它其实更多指向⼯程或物流；表⾯上关注客⼾，但本质上仍是产品或销售导向。如：

• 狭隘地关注产品功能和好处，不能解释客⼾需要的产品形象或产品可提供的想象品质；
• 客⼾被简单看做理性决策者对功能和利益权衡，但实际上他们经常受情绪或直觉驱使冲动消费。

客户满意度

客⼾满意度是结果导向的态度，是客⼾基于产品表现与期望对⽐的结果；⾼于预期则满意，否则不满意；所以传统满意度关注的是消费或使⽤结果⽽⾮过程。以往满意度管理都围绕“满意=忠诚”这⼀假设前提展开，但该框架⾃⾝缺陷在于：客⼾期望和表现都围绕功能或产品展开，消费过程中客⼾的感受、情绪和社会性体验信息缺失，从⽽导致对客⼾理解或洞察⽚⾯。⽐如传统汽⻋⾏业⼴泛采⽤满意度并开发了对应详细功能表来追踪客⼾满意度，但顾客对某款汽⻋的满意绝不仅限于引擎平稳等这样的性能表现。

由此，实际应⽤中满意度并不能完全预测客⼾忠诚度。Schmitt不⽆⻛趣地类⽐到:设想⼀场云⾬之欢后你问你的性伴侣“你满意吗？”、⼜或者问“你感觉怎样？”，你觉得你会得到相同内容回答吗？

客户关系管理

最早提出客⼾关系管理的Gartner认为：CRM为企业提供全⽅位管理视⻆；赋予企业更完善的客⼾交流能⼒，最⼤化客⼾收益率。

但实际上，CRM是对ERP在供应链下游（客⼾端）管理弱势上的补充。其焦点是⾃动化，以及改善与销售、营销和客服等有关的商业流程。CRM既是⼀套原则制度，也是⼀套软件和技术，⽬标是缩减销售周期和成本、增加收⼊。Schmitt认为实际应⽤中CRM主要成了数据库和软件程序等。⽽且致命的是企业通常只记录易测量或易获得的交易或运营数据，所以关注焦点是对企业⾃⾝⽽⾮对其客⼾重要的信息，从⽽也很难与客⼾建⽴情感连接。

客⼾关系管理虽然突出“客⼾”这⼀主体，但事实上它关注的是交易⽽⾮建⽴关系。

⽆论营销概念、满意度还是客⼾关系管理在最终实际应⽤中都没有实现企业最初预想的客⼾⽬标，企业与客⼾依然貌合神离着。那客⼾体验能弥合客⼾理解鸿沟从⽽到达客⼾彼岸吗？

以往客⼾导向在论述和操作中只关注外部客⼾；客⼾体验则内外兼修，将企业员⼯也纳⼊客⼾范畴视为“内部客⼾”，虽然通常谈及客⼾体验更多指外部，但客⼾体验真正整合了内外客⼾需求和体验；

之前三个客⼾导向实践核⼼都围绕结果（如满意度的已发⽣态度结果；营销或CRM关注的设想与期望未来交易结果）；⽽客⼾体验同时关注结果和过程，甚⾄更关注过程（⻅⾕⾬体验过程模型）；

 与客⼾体验最接近的满意度，对结果的关注是在评价层⾯，是客⼾基于回忆的观点数据，缺少业务情境信息，导致分析很难回溯原因，还需要进⼀步专项研究；⽽体验⾸先是描述指向，该事实数据包含客企互动中的具体场景和触点信息，富含细节的颗粒度更易于业务问题的根因洞察；

由此，关注对象和内容的⽚⾯性、关键细节贫乏、实际管理操作中对客⼾的⼝惠⽽实不⾄，使得以往尝试⽆法匹及客⼾体验管理，更遑论客⼾体验对组织⽂化和制度的要求，从⽽真正让“客⼾”理念扎实注⼊企业的每个运营细胞。