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管理学中有个理论叫“第二曲线”。在企业生命周期里，一般都要经历萌芽、培育、成长、快速增长、稳定衰退等周期，如果用数字连起来就是企业的“第一曲线”，表现为先升后降的抛物线，影响“第一曲线”走势的是企业的主业；当主业做到高点的时，受技术突变、竞争对手推出新的商业模式等影响而衰退，就要有新业务来取代老业务，就是说拐点出现之前需开始一条新增长线实现持续增长，这条线就是“第二曲线”。
企业想要基业长青，必须学会在第一曲线逼近增长到极限点之前，找到并实现下一条增长的”第二曲线“。那么如何开辟企业增长的“第二曲线”呢？“体验思维”提出者、中国体验管理行业开创者、唐硕咨询创始人黄峰在《全面体验管理TXM》这本书中给出了答案。
当品牌超越了高速增长时期，业务会逐渐趋于稳定，原有的增长方式往往难以为继 ，将遭遇四大困境：流量贵，获客成本飙升；消费者挑剔，转化效率低；消费者选择多，品牌沦为“备胎”；竞争激烈，品牌溢价难。在这样一个巨变的时代，品牌应该如何应对？黄峰认为，品牌应从渠道驱动增长、产品驱动增长向用户驱动增长转变，即回归商业本质，回归用户，以用户带动口碑，走向长期关系运营，才是穿越周期的增长之道。
用户驱动的增长模式可以分为两种不同的路径，流量导向和体验导向。流量导向的用户驱动增长路径的本质是“以消费者为中心的精细化运营”。体验导向的用户驱动增长路径的本质是“长期为用户创造更好的体验为目标”。
但流量导向的用户驱动增长，只是把以消费者为中心的精细化运营当作口号，没有回到真是的用户，回到人们的情感随去和价值感上，而且未形成良性的用户关系，使品牌最终走上消耗用户的不可持续之路。而体验导向的用户驱动增长路径，回归到万物之根本—人，围绕更多人（将高涨的流量成本，替换成分裂时增长的人群基数）、更深度的认同（将发展空间缩小的交易环节，转为深入的心智认同）、更长期关系（将重复低效的流量动作，转为长期高黏性的关系）和更高额的购买（将价格战下的低利润空间，转为体验赋能），将体验的逻辑融入其中，形成从体验到口碑再到用户的增长闭环。
面对获客成本高、品牌资产积累累弱、转化效率低、品牌溢价难的四大增长难题，不仅需要体验导向的用户驱动增长模式，更需要从内外两个维度进行全面体验管理，打破用户体验的黑箱：外部需要利用数字化手段跨越品牌与用户之间的鸿沟，及时跟进用户的反馈，并迭代优化用户体验旅程；内部将体验管理与可量化的业务指标联通起来，打通各业务部门，形成商业价值闭环。
彼得.德鲁克说过：”如果你不能衡量它，就无法管理它。“近些年，很多企业都在提以用户为中心的体验管理，但它不是一句空话，需要打通内部的各个业务部门，进行体验衡量和体验管理。在本书中，黄峰对全面体验管理进行定义：以可量化的体验指标来追踪用户的整体体验，并持续优化体验的数字系统和管理系统，并提出可经营、可衡量、可落位是全面体验管理的三个特性。
企业需要主动聆听用户的声音，才能及时回应用户反馈，减少负面情绪并化解危机。根据用户的反馈要持续进行动态迭代，不断提升服务水准，挽回流失客户。如今大部分企业都设置有VOC管理部门，同时也有服务设计部门，从原来被动接受400来电投诉、在线反馈等，开始主动监测各大电商平台用户的商品和服务差评、抖音小红书等新媒体舆情，APP/小程序用户服务评价，主动发现用户不满，针对用户反馈的问题，设计新的服务策略，推动业务部门执行。
主要从两个方面来进行衡量。
第一，通过主观+客观的指标，量化关键口碑：企业需要高度重视用户口碑，收集用户主观层面感知的体验水平以及对产品和品牌的推荐度（净推荐值），寻找需要持续改善的领域以及用户体验旅程的关键体验点，不断优化用户体验。
第二， 通过运营+体验关键数据，量化关键时刻 ： 企业需要利用某一用户体验旅程的完整链路或一段微旅程，收集用户行为数据，进行路径分析，衡量用户感知到的关键时刻体验；在用户体验旅程中实现全流程埋点，实时追踪企业运营表现，衡量运营的效率与质量。
可落位，意味着”以用户为中心“的口号变为各业务部门人员共同参与的行动。主要从两个方角度理解。自上而下：拆分业务指标和体验指标，进行多级指标拆解对应和跨部门联动。自下而上：收集运营数据和体验数据，结合不同部门的职能进行结果考核，落实到各责任部门，然后找出体验背后的原因，将其与员工考核挂钩。
这本书中，对我触动最大的就是建立全面体验管理的五大步骤，对于当前很多企业面临增长难题，意识到为用户创造更好体验的商业价值，并在公司层面搭建体验管理体系并推动其落地有重要的指导意义。
全面体验管理是一个品牌着眼于未来的作战体系。该体系涵盖体验设计管理、体验数据管理和体验运营管理，是首席执行官级的工程，需要多方协同、自上而下地逐步推进。在战略层，要核心高层管理者牵头并搭建体验驱动的顶层设计；管理层要对落地进行评估和计划，找出能够匹配业务现状的方案，定制流程和积累方法；执行层针对平台搭建需要有一定的准备工作和人力储备。
全面体验管理可以通过五个步骤依次展开：
体验战略是长期的，自上而下的，因此品牌设定的目标应该是”未来可期“，即客观的、长期的、宏观的。全面体验管理基于体验目标，体系化地设计体验管理指标，获取用户真实的体验感知，从而进行客观科学的评估和衡量。全面体验管理遵循”数据指标设计——数据监测——数据分析——行动规划“的闭环应用逻辑，基于用户体验旅程的指标规划，将体验战略目标逐级拆分，设计为可量化的关键性触点，从而实现全面体验管理的整体规划。
基于体验战略目标拆分的体验指标要做到可量化、可分析、可追踪、可复盘。常见的体验指标有用户满意度（CAST）、净推荐值（NPS）、用户费力度（CES）以及网络口碑（IWOM),如果要选择能够衡量全量用户、全旅程、全渠道的综合体验指标，无论是用户满意度还是净推荐值都不合适，在本书中，黄峰老师提出了一套品牌体验指数（BXI)，这是一套结合全局体验模型，通过大小数据结合的方式打造的体验评估模型。
BXI | 品牌体验指数
BXI是基于体验战略框架提出的一个可量化的评估指数，用来衡量品牌体验表现，通过对公域舆情反馈的捕捉与分析，量化用户的体验感知度、体验整合度、体验价值达成度，综合描述用户对品牌的全局体验感受。
体验管理将用户体验划分为产品、沟通、服务、环境四大洞察维度，通过对全域范围下的体验数据整合分析，计算出品牌BXI的分值，以清晰准确的数值和可视化的模型图来获取用户视角下的真实感受，帮助品牌定位用户体验环节中的的得分点和失分点，掌握体验大局。BXI不是一个实时关注用户体验的指标，而是一个相对稳定，变化相对缓慢的指标，与用户旅程的稳定性相匹配。
对很多行业来说，全面体验管理仍是新物种。企业内部组织架构的复杂性与企业决策人对全面体验管理的接受程度是影响全面体验管理落地效率的主要因素。全面体验管理体系与企业管理的共生状态也决定了体验战略一定是自上而下。在企业内部，决策者决定整个公司体验文化的培养程度，当决策者充分认同并推动体验变革时，中间层的管理者和底层的执行者才能真正将全面体验管理模型落到实处。
体验型驱动的企业战略不仅需要形成自上而下的内部通路，还要结合企业内部业务流程匹配相关管理机制，激活企业的活力。体验型驱动的企业组织机构变革需要协同企业内部各个部门齐头并进，提高用户反馈的效率，实现从体验文化到体验“责权利”体系的落地。
企业应该以“权”助力体验核心驱动部门，打造体验战略的第一道用户洞察防线。用户体验&服务部门应该将流程进行协同管理，将业务从本部门辐射至整个全面体验管理体系，保证用户体验感知的时效性，在第一时间察觉用户的异常情绪或者不良体验，抓住挽回用户的最佳时间，减少用户流失。
企业应该以“责"落地全面体验管理行动标准，全力维护用户的一致性体验。企业需要纠正用户真实体验旅程与理想旅程的偏差，将用户体验指标落实到企业内部业务流程中的相关责任人身上，提高用户体验预警风险响应速度，实时追踪用户体验旅程中的情绪波动，制定标准化的用户反馈机制。
企业应该以”利“激发员工体验意识，打造根植于组织架构的体验文化。企业需要为员工打造愉悦的办公环境，将全面体验管理由内向外地进行渗透，引导员工主动投入感情去理解用户需求，从用户视角提供服务，完成正向、积极体验的循环传递。
全面体验管理的第一步就是需要明确核心责任部门，即率先进行体验变革小组。该体验变革小组由组长牵头，联动企业内部不同岗位的人组成，保证小组组长的权责级别，即能有效的缩短企业业务梳理时间，又能快速带动整个企业进行变革，帮助全面体验管理体系快速落地。在企业实际落地过程中，需要注意的是体验变革小组的行动逻辑要模型需要遵循指标分析、价值论证、主动负责三项推进原则，严格限制指标考核数量，尽量以高纬度指标作为体验指标，给予各部门调整及分配空间，避免给日常经营带来过大的短期压力。
员工的体验意识是”责权利“的最后一步，也是全面体验管理体系形成的关键性因素。没有员工自主自发的体验维护，企业的”责权利“体系是不可能落地的。企业要激发员工的体验意识，应该考虑三个关键因素：金钱、文化、自我价值实现，而体验激励原则应该从物质、精神和文化层面进行设计。
体验管理的双轮驱动模型
全面体验管理不能一日达成，需要逐步拓展体验管理体系的空间范围，完善不同旅程中的关键性体验指标，结合不同阶段的体验提升策略进行体验指标的闭环优化和整个体验管理体系的迭代优化。从用户旅程的角度来说，关键性的体验指标并不是一成不变，而是随着业务流程的优化而同步变化。企业需要通过持续收集部门的实际数据反馈，通过指标体系的小迭代，进而实现整个行动闭环的大迭代。
续未完待续
