战略型用户体验团队在组织转型中的价值

想象一个大型组织——一家汽车制造商——正在经历一场关键的业务转型。假设在未来 10 年内，他们需要从传统的汽油动力汽车和卡车市场转向制造、销售和服务电动汽车。

这场转型将改变这家汽车企业的几乎所有方面。每个职位、职能和工作环节都需要适应。这是一件大事。

组建战略任务小组

CEO 决定让该组织进行这场转型。然而，这位 CEO 只是一个人，无法独自完成这项任务。

相反，他们将组建一个由来自组织各领域的领导者组成的任务小组，以制定并执行转型战略。该任务小组将由以下领域的负责人组成……

• 销售
• 市场营销
• 制造
• 产品
• 工程
• 财务
• 人力资源
• 供应链管理
• 车辆服务
• 经销商关系
• 支持

换句话说，来自每个主要职能领域的专家都将成为该任务小组的一部分，并共同制定组织的 10 年战略。

CEO 将定期咨询这些任务小组成员，寻求他们的智慧和经验。作为回应，任务小组成员将运用他们的专业知识来应对公司遇到的每一个挑战。 

这个跨学科团队将在整个转型过程中协作。CEO 知道这是成功所必需的。

CEO 会将谁排除在战略任务小组之外？

然而，有一个备受尊重的团队，CEO 不会邀请他们加入任务小组。在这次转型期间，他们根本不会咨询这个团队。

那就是保洁人员。

每个人都认识到保洁人员的工作是有价值的。如果设施不干净，你就无法有效地工作。毕竟，制造商必须拥有整洁的工厂、办公室和经销店。

虽然保洁工作对业务的日常成功至关重要，但它不被视为具有战略重要性。在这场从汽油车到电动汽车的转型中，CEO 和任务小组认为他们不需要来自保洁团队领导层的意见或专业知识。

CEO 和任务小组不会咨询所有人。他们会排除像保洁团队这样的团队。

只有具有战略重要性的人才会被邀请加入任务小组。这引出了一个紧迫的问题：

UX（用户体验）团队是否具有战略重要性？

CEO 会招募 UX 团队加入任务小组吗？

CEO 和任务小组成员是否像看待保洁团队那样看待 UX 团队？或者，他们是否觉得 UX 团队的输入和专业技能对于转型的成功是必要的？高管们是否会相信 UX 团队能为转型的成功做出有价值的贡献？

你可以争辩说，当然，CEO 应该包括 UX 团队。毕竟，将有大量机会让出色的用户体验为汽车公司的成功做出贡献。

例如，他们未来的车辆将融入许多新技术。此外，还将实施新的销售系统、车辆服务交付系统、零件订购系统和技术人员培训系统等。每一项新技术和系统都应提供高质量的用户体验。

如果构建得当，这些新系统和技术可以具有创新性和竞争力。它们可以使汽车制造商成为行业领导者。它们将提升销售额并增加利润。所有这些都将是最理想的结果。

这种从燃油到电动的转型将触及组织的每一个部分。新的工程、新的概念、新的创新、新的服务。一切都是为了改善现状。

而且这不仅仅是技术。每个流程、实践、程序和策略都将被彻底改革。所有这些都必须经过深思熟虑的设计，以改善客户、用户和员工的体验。

然而，如果 UX 团队不在场，特别工作组的成员不太可能会考虑改善这些体验。特别工作组成员——来自销售、制造、供应链管理、经销商关系和其他领域——将过于埋头于实施细节，而不会考虑新技术、系统和流程如何必须以人为中心。UX 团队必须是特别工作组的一部分来推动这些变革；否则，这些变革就不会发生。

大多数 UX 团队不会被邀请参与——因为它们太战术化了

如今存在的大多数 UX 团队会被视为类似于保洁团队。这些 UX 团队擅长清理烂摊子和有效执行项目。但它们不被视为战略性的。它们的工作是战术性的。

当然，例如销售团队可以请求帮助重新设计销售系统。然而，销售团队的利益相关者可能会在提出请求之前确定新系统的功能以及其实施如何改善销售团队的工作流程。 

直到其他人定义了需求并设定了截止日期，UX 团队才会被咨询。这就是典型的战术型 UX 团队的工作方式，即使它们坚持要求更早介入。

战术型 UX 团队通常将自己定位为内部机构或服务局。它们等待其他部门的利益相关者有项目交给它们去做。它们放弃了对思考战略变革的任何责任。 

这种对 UX 的战术性方法使得它们不太可能被邀请为像汽车制造商转型这样的项目提供战略指导。这些团队过于“深陷细节”，无法提供高层管理人员所需的视角。 

它们不是领导者。它们是追随者。

战略性 UX 团队在大联盟中发挥作用

战略性 UX 团队的工作方式不同。它们充当领导者。

这些团队不等待被邀请去处理一个项目。它们沉浸在组织的最高优先级目标中——例如一项重大的转型项目——并询问：优秀的用户体验如何使这些目标取得成功？

在汽车制造商转型的案例中，战略性 UX 团队会研究车辆所有者、驾驶员、乘客、销售人员、工厂工人、供应链经理和服务技术人员等人的体验——任何生活将受到转型影响的人。 

它们会痴迷于这些人的日常体验，建立起对何处进行重大改进的百科全书式的理解。毕竟，如果转型不能让每个人的生活变得更好，为什么要投资于此？

战略性 UX 团队研究目前作为这些人中的每一个是什么样子。 

• 为什么有些人拥有极佳的体验，而另一些人的体验却极其糟糕？ 
• 如今哪些产品和服务正在让客户失望？ 
• 组织在哪些方面未能满足用户的需求？ 
• 在哪些方面完成本应简单的任务需要付出过多努力？

当 CEO 开始组建特别工作组时，战略 UX 团队已经积累了关于这些用户及其体验的深入知识。他们已将这一信息在整个组织中传播开来，因此每个人都已经开始考虑转型如何带来更优质的体验，进而实现更好的成果。

战略 UX 团队利用从这项研究中获得的见解，制定长期且引人入胜的愿景，描绘转型将如何改善每个人的生活。这些愿景展示了组织的变革将如何努力超越客户期望、预判用户需求并消除不必要的负担。他们在整个组织中推广这一愿景，激励各主要职能领域的团队将愿景中的理想成果整合并优先纳入其自身的目标和宗旨中。

战略 UX 团队还确立了组织的顶层指标，跟踪转型期间每个团队所部署的改进措施。他们将每项改进直接与用户体验挂钩，并将其与关键业务目标联系起来。特别工作组和高管将遵循这些指标，以跟踪组织在每个阶段的进展和成功情况。他们还将把这些指标与因体验改善而产生的必要成本节约直接关联起来。 

推广基于研究的愿景和关键的 UX 指标，使战略 UX 团队对特别工作组具有价值。由于该团队能够证明体验的改善如何促成转型业务目标的实现，因此显而易见的是，他们将为整个组织的成功做出贡献。

将您的 UX 团队升级为战略性参与者

您的组织目前很可能正在进行或即将进行战略转型。毕竟，高管团队总是希望看到变化。他们对现状很少感到满意。

您的 CEO 和高管团队会在当前的转型中咨询您的 UX 团队以获取战略建议吗？还是他们会像看待保洁团队一样看待您的团队——一个战术贡献者，他们期望该团队能适应其他领导者推行的任何变化？

不幸的是，即使是表现最佳的战术团队在向战略 UX 方法过渡时也面临困难。使战术团队出色的因素并不适用于战略团队。相反，战术 UX 团队成员必须升级到战略能力、方法和视角。 

掌握更全面的领导力、研究、愿景规划和测量技能与技术，能显著提升 UX 团队对其组织的价值。高管们会立即认识到价值的提升，并希望将其立即融入其战略规划与执行中。

您的团队是否准备好在您组织的下一次转型中发挥战略作用？或者它是否需要升级？

文章 The Benefits of a Strategic UX Upgrade 首发于 UX Articles by Center Centre。