Qualtrics 发布体验价值链框架以量化业务影响

根据我们与数千名 XM 专业人士的合作经验，很少有人能有效地展示价值。造成这种困境的最常见原因是缺乏相关知识、数据挑战以及未能推动有意义的行动。我们开发了这一价值链框架以解决这些问题，并帮助您将 XM 洞察转化为组织内可量化且有据可依的成果。 

在本工具中，您将了解：

• 完成价值链的四个步骤
• 如何将您的 XM 洞察转化为可量化且有据可依的成果

这一价值链框架将帮助您识别在管理项目、推动有意义行动以及沟通工作影响方面的差距。为您的组织创造价值然后展示该价值，对于获得支持和资源、扩大团队影响力以及促使利益相关者对您产生的洞察采取行动至关重要。要完成价值链，请遵循以下步骤：

步骤 1：让洞察准备好付诸行动。确定一个洞察的优先级并确保其已充分开发，以便组织可以对其采取行动。这通常需要对洞察进行优先级排序并通过进一步调查来强化它们。

步骤 2：针对洞察采取行动。一旦您拥有一个充分开发的洞察，就帮助您的组织对其采取行动。这通常需要与业务利益相关者合作，争取支持和资源，并设计周密的部署方案。 

步骤 3：衡量 KPI 改进情况。确定哪些指标受到行动的影响、影响的大小以及支持证据。这通常需要您评估实验组与对照组的表现。 

步骤 4：计算业务影响。将 KPI 改进转化为您组织重视的成果。如有必要，寻求财务团队的支持以确保您正确执行此操作。

考虑以下方式使用本工具：

+将洞察转化为业务影响。此框架在帮助您确定针对洞察应采取哪些行动以及如何部署这些行动方面特别有用，从而您可以推动并量化有据可依的业务影响。

+追溯评估行动的影响。它可以帮助您衡量需要组织大量投入的历史行动的影响。

+为行动获取预算。此框架可用于通过填写估算值来帮助您为未来举措争取预算。

示例：已完成的价值链
 

如何完成价值链

步骤 1：让洞察准备好付诸行动
 

为何重要：虽然洞察可以来自各种来源，并具有多种形态和规模，但它们应始终指向组织需要采取行动的机会或风险。提高决策质量是 XM 团队帮助创造业务价值的主要方式之一。

如何操作：在识别出洞察后，对其进行调查以确保其已充分 开发。这意味着要回答诸如哪些客户或员工受到影响、他们在旅程中的哪个阶段受到影响、这如何改变他们的行为，以及这种行为变化对组织意味着什么等问题。 

应避免的陷阱： 

• 牺牲质量以追求数量。虽然 XM 专业人员通常拥有大量洞察，但许多洞察尚未准备好付诸行动。少量高质量的洞察往往更有可能推动有意义的行动。
• 忽视推动行动的责任。一些 XM 团队将洞察“扔过墙”交给其他团队，希望他们会采取行动。相反，应采取适当措施，最大限度地提高基于你的洞察采取高质量行动的可能性。

涉及人员：与客户和员工体验数据收集及分析合作伙伴合作。你可能还需要与组织财务团队的成员合作，以帮助你了解特定洞察的财务影响。

表现形式：“基于 [信息]，我们了解到 [洞察]”
 

步骤 2：针对洞察采取行动
 

为什么这很重要：行动将洞察转化为价值。换句话说，没有行动就没有价值。一旦你形成了充分发展的洞察，就需要帮助你的组织据此采取行动。

如何做到这一点：这通常包括与业务利益相关者合作以设计正确的行动，并在想法之间进行权衡取舍。在实施行动之前，请确保你有明确定义的成功指标、衡量这些指标的方法，以及与实验组相匹配的对照组。 
 

需要避免的陷阱： 

• 孤立工作。一些体验管理（XM）团队为了推动行动而兴奋不已，在设计解决方案时未让相关利益相关者参与，这可能导致难以获得他们对行动的认同。尽早通过分享洞察并邀请共同设计解决方案来让利益相关者参与进来。
• 将“洞察”活动视为“行动”。 一些团队错误地认为发布新调查、分析项目或分发报告足以推动行动。虽然这些可能是有用的活动，但它们不符合行动的定义。行动是组织改变其服务客户和员工方式所做的变更。
• 省略对照组。虽然许多团队会运行试点、概念验证、分阶段推出等，但通常不会设置对照组。这使得极难将 KPI 改进归因于该行动。
• 未包含业务价值指标。一些团队错误地将 CX 或 EX 指标（如 NPS 或敬业度）与业务价值指标混为一谈。通过指定代表组织重视结果的指标，为下一步的成功做好准备。
   

需要涉及的人员：与可能受洞察影响的所有人以及参与实施行动以解决洞察问题的人合作。如果你的组织中有实验专业人员，你可能希望让他们参与进来，以优化部署行动和设计对照组的方式。

这看起来像什么： “针对这一洞察，我们[采取的行动]”

步骤 3：衡量 KPI 改进

为什么这很重要：为了证明你正在为组织创造价值，你需要能够展示对代表组织价值的指标的可辩护的改进。

如何做到这一点：如果你使用明确定义的对照组部署了行动，那么你的 KPI 改进 simply 就是实验组和对照组表现之间的差异。如果没有设置对照组，你可能需要寻找自然实验，并结合关于数据生成过程的假设来利用更高级的分析技术。这通常会导致 KPI 改进估计的不确定性水平更高。 
 

需要避免的陷阱： 

• 假设指标改进可归因于你的工作。当重要指标（如客户流失率或员工离职率）改善时，个人往往急于将这些变化归因于自己的工作。然而实际上，许多因素都会影响这些指标，需要更严谨的方法来确立因果关系。使用对照组有助于你做到这一点。
• 跳过“行动”。一些团队希望将 KPI 的改进归因于他们的洞察活动，例如发起一项新调查或提供基于角色的仪表板。然而，这些活动本身并不会改变客户或员工的体验，我们不将其视为“行动”。要声称导致了 KPI 的改进，必须对业务做出更改。
   

需要谁参与：与数据团队和运营团队合作，他们可以帮助你获取衡量改进所需的指标。如果你没有设置对照组，可能需要让分析专家参与进来，以估算 KPI 的改进情况。

这看起来像这样：“此行动导致 [具体指标] 提升了 [%]”

步骤 4：计算业务影响
 

为什么这很重要：为了帮助你的组织理解 KPI 改进的相关性，将这些改进转化为组织重视的单位。对于公司而言，这是现金流。对于不认为自己是企业的组织，这可能意味着其他东西。例如，政府机构可能重视公民信任或对政府计划的参与度。

如何做到这一点：如果你有可衡量的业务指标改进，如客户获取或员工保留率，这些可以毫不费力地等同于货币影响。虽然你不能将非业务指标（例如 CX 指标、EX 指标、信任）转换为货币结果，但你通常可以将它们转换为对你的利益相关者有意义的非业务结果。例如，“由于这项举措，500 名客户从‘不太可能’推荐我们的组织转变为‘可能’推荐我们的组织。”
 

要避免的陷阱： 

• 独自进行计算。一些团队在这一步上花费了太多时间。如果你不确定如何做，请询问那些知道你的 KPI 改进价值的同事。财务团队通常是这方面的好伙伴。
• 混淆业务影响与 XM 指标。一些团队试图将 CX 或 EX 指标（如 NPS、CSAT 或敬业度）的改进转换为货币金额。这是一个错误。为了展示业务价值，你需要显示你的行动对业务指标的直接影响的。
   

需要谁参与：通常，财务团队是帮助你计算特定 KPI 改进货币价值的绝佳伙伴。

这看起来像这样：“这些 KPI 改进相当于为组织带来 [$]”

入门资源

• 一个待填写的空 价值链工作表
• 一个用于收集已知和未知洞察的 洞察跟踪工作表 和调查模板
• 来自自行开展价值评估的组织的 示例和经验教训