Designit 提出电信企业需建立 AI 转型“第三空间”

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日期 2026年10月9日

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电信公司很少错过拥抱 AI 的机会。

如果有机会改善客户体验、现代化复杂网络、降低成本并开拓新的增长领域，那么 AI 通常会被列为实现这些目标的首选。

然而，技术投资与实际业务影响之间的差距仍然居高不下。不到四分之一的电信高管认为他们的组织能够扩展 AI 应用。与此同时，Designit 自己的研究显示，只有 11% 的电信领导者认为其组织已为 AI 转型做好准备。

因此，尽管该行业看似进展迅速，但这种感知到的速度不应被误认为是变革的准备就绪。

大多数运营商现在都已具备可见的转型基础设施。他们将拥有 AI 战略、路线图、治理模型、技术合作伙伴以及不断增多的试点项目。这些都是至关重要的。

但如果没有支撑它们的隐形基础设施，这些组件将无法发挥作用。这包括团队间的共同语言、职能间的信任、清晰的决策机制、明确的责任划分，以及将颇具前景的用例转化为运营方式的能力。

这就是电信公司需要那个“第三空间”的地方。

战略与现实之间的差距

第三空间并不是另一个部门、创新实验室或一层治理结构。它是一个环境，让不同形式的专业知识能够在其中应对模糊性、揭示张力，并在做出重大技术或商业承诺之前共同做出决策。

其目的并非为了协作而协作。而是为了提高组织决策的质量和速度，同时降低扩展错误解决方案的风险。

业务领导者可能将 AI 视为增长驱动力或提高效率的方式。工程师将关注性能和技术的可行性。设计师呢？他们会询问自动化如何影响客户和员工。与此同时，运营团队则关心它是否能在大规模下稳定运行。

这些观点都没有错，也没有哪一个比其他更重要。但当各方沟通有限，且这些优先级仅在交接阶段才被“口头表达”时，转型就会停滞。

目前，太多组织正在采用接力赛模式。战略定义愿景；技术构建系统；设计负责使其可用；最后期望运营组织采纳它。当困难出现时，每个职能都已经做出了影响并限制下一个环节的决策。

这不仅仅是一个工作流程问题。它反映了既有的习惯、激励措施和权力结构：谁被允许定义问题，谁的专长最具分量，以及组织准备承认哪些风险。

第三空间用共同所有权的理念取代了接力棒式的交接。它让人们有权尽早暴露张力，无论是技术上令人印象深刻却造成客户摩擦的解决方案，还是现有系统无法处理的体验；这些问题将在流程中更早显现，从而得以连贯地解决，降低失误的可能性。

人们采纳 AI，而非组织

这一点在电信行业尤为重要。运营商是规模庞大、监管严格的大型组织，建立在极其复杂的遗留基础设施之上。客户旅程横跨各个渠道、平台和内部团队。即使是最小的 AI 实施也可能同时影响数据、合规性、服务设计、员工角色和商业优先级。

从人类学视角审视这一挑战可以揭示这些转型项目成功或失败的原因。简单来说，采用 AI 的不是组织，而是人。采纳程度取决于员工是否信任该系统、它如何影响他们在企业中的地位、哪些行为受到奖励以及领导者是否允许人们质疑输出结果。

这些因素不如技术那样显而易见，但可能在决定其是否创造价值方面起着最重要的作用。

采用的障碍未必是新出现的。AI 往往暴露了组织中早已存在的弱点——所有权分散、激励冲突、决策缓慢以及难以共同应对模糊性的职能。发生变化的是施加在这些弱点上的压力。技术进步的速度快于许多组织就如何使用它做出协调决策的速度。

试点可以证明 AI 工具有效。但它无法解决谁拥有最终成果、一线团队将如何使用它或者当它出错时会发生什么问题。这些是组织设计和行为的问题，而不仅仅是部署问题。

这就是为什么大规模实施 AI 的狂热往往是适得其反的。扩大一个未解决的试点不会消除其弱点；相反，它会将其扩散到整个组织。运营商不应询问系统是否可以扩展，而应询问组织是否已经发展出使其真正发挥作用所需的共享理解和运营条件。

第三空间在实践中是什么样子的

第三空间的目标不仅仅是让不同学科的人进入同一个房间，而是在战略、技术、设计和实施之间建立对决策的共同所有权。

在我们与荷兰电信巨头 Odido 的合作中，我们与母公司 Wipro 一起创建了这样一个环境，我们就价值的定义达成一致，并针对技术现实和人类体验测试决策。我们还重新定义了“分歧”为有用的信息——鼓励差异不被抹平，而是被视为理解这些不同视角揭示了被改变系统的什么问题的机会。

这种方法加速了决策制定，明确了所有权，并降低了实施全面展开后出现问题的风险。

然而，这仍然是一个迭代过程。

对于领导者来说，创建第三空间不仅仅是让跨职能团队进入同一个房间。人们需要一个共同的成果、真正的决策权以及共同学习的连续性。

AI 转型不仅在技术栈上失败，也在团队、决策和激励之间的空间中失败。设计这个空间可能是寻求真正业务转型的电信公司最重要的基础设施部分。