永辉与天虹广州新店调改逻辑对比：场景驱动与稳定底盘的差异化路径

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实探永辉和天虹广州两家新店，用了不同的逻辑

今年九月，广州零售市场接连开出两家具备样本意义的超市新店。

9月19日，永辉第二阶段全健康场景店型华南首店落地北京路天河城。9天之后，天虹sp@ce 3.0广州首店在信达金茂广场开业，这也是天虹超市第一次进入广州。

两家门店相距不到十公里，开业时间相近，又都是各自体系里最新迭代的版本，但走进店内，体量、布局、商品组织方式，处处透出两个体系不一样的选择。

一、场景布局与商品组织方式差异

永辉北京路店经营面积约1400平方米，空间紧凑，动线集中；天虹信达广场店主营面积达到3500平方米，体量接近前者的两倍半。

按照行业里常规的思路，面积更大的门店，往往有条件承载更多现场加工、档口、体验类项目，做更丰富的烟火场景。但笔者在现场观察到的感受恰恰相反，空间有限的永辉，把人力、设备、预算大量倾斜给现场现制，而3500平方米的天虹，加工场景点到为止。

同处在广州，同样朝着鲜食化、品质化的方向调改，两家企业走出了两条完全不同的路线。这种差异，根源是两家门店服务的客群完全不同，商圈给它们的容错空间也完全不同。

北京路是广州传统核心商圈，沉淀千年的商业土壤里，客流是混杂的。节假日大量外地游客涌入，带来爆发式的短期客流，这类顾客大多属于一次性消费，逛店带有打卡属性，对香气、热气、现场制作的视觉感受非常敏感，日常的稳定复购、持续客单，则依靠周边居住的本地家庭。

对这家永辉门店来说，既要用强感知的现场场景抓住偶然到访的游客，留下记忆点，又要留出足够稳定的民生商品，满足周边住户周期性日常需求。这就决定门店要把“看得见的新鲜”放在最前面，把即时消费、即买即食的场景前置。

信达金茂广场周边则是稳定的社区生意。这里没有大规模旅游客流，到店主力是周边成熟家庭、通勤白领和附近院校的学生。

笔者在现场观察顾客的选购行为，能明显感受到，采购目标清晰，大多是为一日三餐准备食材，追求稳定、省心、标准化，不追求热闹的现场表演。天虹对这片区域的判断是，粤式家庭需求，刚性且长期稳定，商圈的属性决定，这家店可以慢慢迭代，但试错的空间很小，稳定比出彩重要。

二、生鲜加工品类分化

两家店生鲜、加工面积占比大体接近，但被赋予的功能，已经走向分化。

永辉根据现场的分区估算，生鲜、加工占比接近五成，天虹对外披露生鲜占比超过五成，两者的面积占比基本相当。真正有差异的，不是占了多大面积，而是最终导向的消费场景。

在生鲜部分，永辉的水果区面积占比达到了蔬果区的2/3左右，以“缤纷果坊”的主题呈现，果切、高端水果、时令鲜果，分别给予了独立陈列。

蔬菜区的4个堆头陈列了单品数不多的包装蔬菜，立式冷藏柜上单品，在“健康鲜蔬园”中，自有品牌“永辉农场”和“有机辉鲜尝”的占比，超过了60%。蛋、肉、禽类单品配置较少，皆为精品。

生鲜老五品的亮点是“潮汕牛肉铺”，“鲜切潮汕牛肉“8小时到店”的标识非常醒目，同时围绕潮汕火锅这个主题，将肉类火锅食材做了场景化陈列。

天虹的生鲜逻辑，重心落在家庭厨房原料供给上。蔬果区面积对半分配，这种布局在现在很多主打即时小吃的超市里已经不多见。蔬菜全部取消散称，统一预包装净菜，省去顾客排队称重的环节。

结合广州独居青年、小家庭占比高的特点，门店把小份化做成了贯穿生鲜全品类的思路。笔者在货架上看到80克装的小份精切猪肉，定价很低，肉类、净菜、鲜果、煲汤料，大量组合都控制在一到两人份。它在主动适配本地家庭少量多次买菜的习惯，减少大包装带来的食材浪费。天虹把生鲜商品的终点放在顾客家里的灶台。

在加工类别，两家店的特点更加明显。

永辉把加工类拆解成一个个独立的体验场景，现烤烘焙馆、鲜食包点坊、海味厨房、市井小吃街、卤味食集、鲜活水族馆，面向减脂、代餐人群，独立划出的轻食能量站，是一套围绕“即时食用”搭建的加工体系。

海鲜加工由“蚝门盛宴”专区完成，不仅可以从鲜活区现捞加工，同时提供开盒就能蒸的海鲜拼盘，加工方式不止有蒸，也可以煮、炒，服务范围较传统的超市海鲜加工丰富，同时，也有加工好保温的蟹、虾、现炒贝类在主通道依次排布，供顾客选择。

广式茶点在档口现场包子蒸制、糖炒板栗、小龙虾、广式烤鸡，在有限的空间里面，加工档口、操作台、热柜占用了相当可观的面积。

走进店里，最先捕捉到的是食物香气，门店在主动制造感官吸引力，引导顾客即兴购买和现场堂食。

天虹的加工区，有自己的考量。最大的是烘焙区有七八十平方米，面积比永辉的烘焙区更大，也设置了广式烧腊档口、海鲜加工厨房，可以制作汉堡、麻辣烫、冒菜这类简餐，配套了堂食区域，甚至配备电磁炉支持小火锅。但在3500平方米的大盘子里，这些加工场景被稀释了，属于配套服务，是给周边顾客增加的一项增值选项，不是门店吸引客流的主线。

三、自有品牌战略差异

两家店在自有品牌的操作上，给笔者的印象最深。

直观探店观感上，永辉自有品牌露出密度更高，品质永辉、永辉定制、永辉农场、有机辉先尝等系列占据端架、堆头、冷柜核心位置。

天虹的天优系列分散嵌入各大品类，南北干货、调味品、坚果果干、精酿啤酒均有布局，但单一陈列厚度相对有限。

但沉下心观察货架的品类取舍与排面分配，就能看懂两套完全不同的商品策略。

天虹sp@ce 3.0店，天优自有品牌SKU覆盖生鲜、食品、日用家居全赛道，在每个大类里放置少量自有单品作为差异化备选，没有主动挤压主流品牌的货架份额。

永辉的逻辑完全相反，它不是零散补充自有单品，而是直接对重点品类做结构性替换。在现场观察到，果汁类目几乎完全剔除流通品牌，整组货架留给永辉定制果汁；门店同时落地海底捞、舒客等品牌联名定制款，和自有产品线互相配合。从货架陈列面积来看，自有、定制、联名商品合计排面占比接近五成，在高频消费类目里，已经成为货架上的主力。

二者的核心分歧，是自有品牌在品类中的定位不同。

永辉把自有、定制商品推到品类的主位，主动收缩流通品牌的生存空间，在选定赛道里形成主导优势，靠集中陈列、统一品控建立顾客认知。这一套主动取舍的思路是，选定一个重点类目，倾斜货架资源，优先保障自有与定制商品，流通品牌退居次要位置。

天虹的天优则是保持原有稳定的商品底盘，追求大类全覆盖，但不谋求单品类的主导权，流通品牌依旧是销售基本盘。

简单来说，永辉在用自有品牌改造品类，天虹是在成熟品类里增加自有选项。

两种调改节奏，背后是两家企业当下完全不同的经营处境。

永辉在经历漫长的调整之后，刚刚交出盈利修复的成绩单，业态改造路线到了需要验证、需要向外证明的阶段。这个阶段，它需要一套辨识度足够强、可以向外复制的标杆店，用看得见、摸得到的场景落地品质零售的思路。把资源集中投向现场加工、高转化自有爆品，是非常现实的选择。对它来说，增长停滞是很难承受的代价，所以调改动作重、投入大，主动制造差异化。

天虹的节奏则从容很多。它的sp@ce3.0模型已经在其他城市跑通，升级门店改造之后，客流、销售的提升已经得到验证。这次是第一次进入广州市场，面对陌生的本地口味、竞争环境，优先控制试错成本。叠加它正在推进品类结构优化，稳住经营底盘，比短期制造流量话题优先级更高，所以选择渐进、克制的调改方式，不轻易推翻已经成熟的商品框架。

天虹sp@ce3.0整套体系的底层主张是“万物精良，生活有光”，整套商品体系围绕家庭一日三餐、二十四节气的饮食节奏搭建，它的核心特色是一套稳定的商品信任体系。

门店搭建了系统化的健康标签框架，有机、低GI、清洁配料、无抗等标签清晰标注，给有控糖、减脂、养生需求的顾客降低挑选成本；坚持全球直采和本地食材结合，一边引入外部优质食材，一边深挖广府本地地标食材，服务端也形成稳定的标准化体系，再搭配线上极速达履约，打通到店和到家两条路径。它的竞争力，是长期、稳定、可复制的商品与服务标准，而不是短期的场景热度。

写在最后

笔者在两家店逛完之后最大的感受是，鲜食转型、品质升级，从来不存在统一模板。

永辉要回答的命题是，北京路来来往往的游客，能不能沉淀成稳定、周期性的复购；天虹要回答的命题是，3500平方米门店内占比过半的生鲜，能不能持续匹配周边家庭日复一日的三餐需求。

重场景的路线，辨识度来得快，但对后端的考验是全方位的，大量现场加工，意味着供应链配送、门店运营、损耗管控，每一环都要跟上，但凡后端配套跟不上，热闹的档口最后就只剩下陈列形式。

克制迭代的路线容错率更高，适合社区稳定客群，但很难形成强烈记忆点，需要依靠长期稳定的品控慢慢积累信任。

两家朝着同一个大方向往前走，只是步幅不同。永辉选择主动打破原有结构，用场景去创造需求；天虹选择在成熟的底盘之上，一点点优化商品和服务，守住社区家庭的信任。